+7(926)160-44-26
+7(916)134-04-65
войти
Институт Страхового и Инвестиционного Бизнеса
Институт страхового
и инвестиционного бизнеса
Если хочешь в чем-либо разобраться - напиши статью,
освоить науку - напиши книгу
Заказать обратный звонок

Почему страховщики не хотят учиться?

Статья в журнале "Современные страховые технологии" №1, февраль / 2013.

Журнальное название:

Кризис знаний


     Если посмотреть текущую статистику страхового рынка, то становится понятно, что поводов для оптимизма маловато. Сбор премий падает, выплаты растут, убыточность тоже, показатели финансовой устойчивости трещат по швам, и даже конец года не показал оживления. Неотвратимые русские вопросы «кто виноват?» и «что делать?» в очередной раз поднимаются перед каждым новым поколением менеджеров и, надо сказать, что вопреки мнению, что эти вопросы неразрешимые, ответы на них все-таки есть.

 

     Как известно, на эти «сакраментальные» русские вопросы отечественная литература дает вполне определенные ответы. Виноваты, как всегда внешние факторы - суровый климат, сложность социальных задач, осторожная макроэкономическая политика. Многие страховщики напрямую связывают депрессивные тенденции на рынке страховых услуг с консервативной денежно-кредитной политикой и длящейся вот уже почти целый год неопределенностью функций мегарегулятора. ...

     Ожидание ясности затянулось настолько, что уже кажется, что так будет всегда, несмотря на проект новой редакции Закона 4015 и на обилие Стратегий развития страхового рынка. Все более становится понятно, что макроэкономическая политика в ближайшие годы вряд ли претерпит изменения и что не надо ожидать кардинальных изменений в статусе регулятора.

     На вопрос «что делать?», как учили классики, радикальным ответом является – «систему менять». Систему менять мы, конечно, не будем, но кое-что изменить в самих себе, безусловно, придется. Нам нужно самим, в меру своих сил и возможностей искать ресурсы развития нашего рынка. Ведь если макроэкономическая политика стабильна, а регулятор не вмешивается в повседневную жизнь, то понятно, что факторы роста находятся не вне нас, а внутри нас и наших компаний! И эти факторы – наши сотрудники, наш персонал.

     Мне неоднократно приходилось слышать – сбор премий падает, потому что страхователи не хотят страховаться. Но позвольте! Есть такая восточная мудрость: когда стрела не попадает в цель, не следует винить в этом стрелу или, тем более, мишень. Нужно поработать со стрелком… Так и в страховании – если сборы премий падают, то не следует винить страхователей. Решение проблемы надо искать на стороне страховщика.

Когда стрела не попадает в цель, не следует винить в этом стрелу
или, тем более, мишень. Нужно поработать со стрелком. Конфуций

     Мы провели небольшое полевое исследование и пришли к неожиданным результатам. Мы задавали своим коллегам из страховых компаний два вопроса: Первый - есть ли среди них и их персонала лица, у которых страхование было бы записано как специальность, полученная в университете или в учебном заведении страхового профиля? Второй – хотели ли бы они обучать свой персонал в таком учебном заведении?

     Удивительно, но факт – среди менеджеров высшего и среднего звена страховых компаний вообще нет лиц со специальностью «страхование», Экономисты, юристы, математики и филологи – есть, а страховщиков – нет. То же относится и к рядовому персоналу - военные, инженеры, психологи, и даже лица только со средним образованием – есть, а специалистов со страховым дипломом – нет. Казалось бы, получив отрицательный ответ на первый вопрос, можно было бы ожидать, что на второй вопрос мы должны будем получить утвердительный ответ. Но и этого не произошло! Страховщики, понимая, насколько страхование является тонкой и чувствительной сферой финансового бизнеса – тем не менее, вообще не хотели бы обучать свой персонал!

     Заинтересовавшись этим фактом, мы стали анализировать причины – почему страховщики, понимая, что конкуренция идет по линии качества предоставляемых страховых услуг, то есть, в конечном счете, по качеству персонала, тем не менее не желают обучать свой персонал. Ответы на этот вопрос мы свели в три группы.

Первая группа ответов: «учиться страхованию не нужно – мы все знаем»

     Виной этому – кажущаяся простота страхового правоотношения: страхователи принесли своих страховые взносы страховщику, а страховщик собрал их и, если страховой случай наступил – выплатил пострадавшим. А ведь страхование – это комплексный институт знаний. Сотрудник страховой компании должен знать основы страхового права, понимать построение тарифа, быть тонким психологом и человеком широчайшей эрудиции. Страхование – бизнес для интеллектуалов.

     В настоящем страховании есть профессии, названия которых трудно даже просто перевести на русских язык. Например, если про андеррайтера, актуария или страхового посредника еще можно получить хоть какие-то вразумительные пояснения, то о таких профессиях как сюрвейер, лосс-аджастер, лосс-асессор, риск-менеджер и др. – очень часто приходится слышать: нам этого не надо, мы без них обходимся. Не поэтому ли так велико разочарование наших сограждан в страховании? Не пора ли понять, что страхователь вообще не должен контактировать со страховой компанией, а за него все должны делать специалисты? За примерами далеко ходить не надо – в прошлом номере нашего журнала Николай Тюрников привел очень убедительный пример того, как страховая компания на Западе, в частности, в Канаде, была кровно заинтересована в том, чтобы страхователь оставался доволен ею. Кто будет возражать, если мы договоримся исходить из того, что страхователь должен только получить страховую выплату, вовремя и в полном объеме, а всю предваряющую это событие работу должны сделать соответствующие специалисты? Мы считаем, что только честные и хорошо подготовленные страховые специалисты смогут растопить лед неприязни между страхователями и страховыми компаниями.

Многие руководители компаний пришли в страховой бизнес из прежних советских страховых суперкорпораций. За старыми кадрами стоят «настоящее» высшее образование и опыт работы в «правильно» организованной компании. Как говорится в таких случаях, ученого учить – только портить. Однако здесь есть два соображения. Во-первых, знания стареют, и им нужен постоянный мониторинг и инвентаризация. Во-вторых, в компанию приходит «молодежь», часто случайная, с неглубокими теоретическими знаниями и слабыми навыками самостоятельной работы. Рассчитывать, на то, что все само по себе будет благополучно получаться и что «жизнь сама научит» – это верх наивности. К тем кто, не понимает, что в страховании конкурируют не бренды и не тарифы, а менеджеры и качество работы со страхователями, прозрение приходит, но иногда оно приходит слишком поздно или слишком болезненно. В любом случае, как учил Демокрит, не следует обучать того, кто слишком высокого мнения о свих познаниях – это пустая трата времени.

     Если мы действительно переживаем за нашу отрасль, то становится понятным недоумение, когда мы слышим – «нам обучение и повышение квалификации не надо, мы без него обходимся».

     Ничего не поделаешь… нужно просто ждать, когда страховщики поймут, что есть только один путь к конкурентоспособности – добровольное решение о путях и инструментах развития персонала. Компания должна сама хотеть обучать и совершенствовать свой персонал, и этот персонал сам должен хотеть обучаться и совершенствоваться. Действительно, научить ничему нельзя, можно всего лишь помочь научиться.

Вторая группа: «мы уже обучаем персонал в своем корпоративном университете и у нас есть своя система коучинга»

     Так называемые «корпоративные университеты» есть практически во всех крупных российских страховых компаниях, при этом во многих из них прием на работу связан с условием прохождения обучения в этом корпоративном университете. Многим страховым менеджерам знаком так называемый «ученический договор», когда, пройдя обучение, молодой специалист должен либо отработать в компании 2 года, либо, увольняясь раньше, возместить расходы на обучение. Требование вполне нормальное и справедливое, только опасность кроется в другом.

     Казалось бы, все правильно, когда заводу нужны специалисты – он открывает для себя свое фабрично-заводское училище. Выбирая такой наиболее очевидный и довольно дешевый путь в подготовке персонала, страховая компания обрекает себя на путь упущенных возможностей. Училище остается училищем, своего рода «учебным цехом» завода. Преподаватель училища – это мастер участка, он преподает то, что знает сам. Его самого учили довольно давно, а как учить – не учили совсем. Нетрудно догадаться, все корпоративные университеты будут учить каждый на свой лад, зачастую вовсе без программ, и трудно будет ожидать, одинаково заявленные курсы будут совпадать по содержанию и тем более по качеству работы со студентом.

Выбирая наиболее очевидный и безопасный путь
– вы выбираете путь упущенных возможностей

     Образование – одна из самых первых сфер человеческой деятельности, которая безвозвратно ушла в аутсорсинг. На смену самодельным ФЗУ неизбежно должны были придти специализированные университеты, в которых главной фигурой является профессор, а главной единицей профессиональной ориентации – выпускающая кафедра. Однако и тут есть серьезные проблемы: страхование как общий предмет преподается на экономических факультетах крупных университетов в объеме 32 часа. Понятно, что за это время студент успевает освоить только страховую терминологию и ни о каких знаниях и навыках страховой профессии речи быть не может. Положение несколько улучшилось с открытием в некоторых университетах курсов магистратуры. Однако стандарт подготовки магистра требует 2 года обучения, а этого времени у человека, сознательно пришедшего в страхование в зрелом возрасте почти никогда нет. Поэтому востребованным является формат дополнительного профессионального образования на базе высшего и формат постоянного повышения квалификации. Такие курсы непродолжительны по времени и проходят в удобное для слушателей время или в удаленно-дистанционном режиме.

     Страховому сообществу, если оно действительно хочет повысить свою популярность среди потребителей страховых услуг, давно пора согласиться с тем, что в страховании должны работать люди, имеющие специальное страховое образование, что повышение в должности и зарплате, а также замещение вакантных должностей невозможно без периодически обновляемых документов о прохождении повышения квалификации. Законодательство меняется, знания, полученные в университете 5 или 10 лет назад, уже безнадежно устарели. Что поделать, в так быстро меняющемся мире мы живем. "Век живи, век учись" устарело. Сейчас актуально - учись постоянно. Такая договоренность была бы действительно серьезным реальным шагом по оздоровлению отрасли и это не преувеличение.

"Век живи, век учись" устарело. Сейчас актуально - учись постоянно

     Особая гордость самодельных корпоративных «университетов» - коучинг. Это модное словечко, которое привезли к нам заезжие гастролеры от образования окончательно дезориентировало отделы кадров страховщиков. застила. Обладая безусловной харизмой, заезжие коучи настолько сильно увлекали нашу неискушенную аудиторию, что та поверила, что «вот это и есть настоящее крутое западное образование». Потом гастролеры уехали, но коучинг остался, довольно быстро перестал быть коучингом и постепенно превратился в домотканое наставничество.

     Коучинг это не обучение! Коучинг – это шоу, манипуляция сознанием слушателя, все что угодно, но не обучение. «Коучинг по-русски» – это личный пример старшего и более опытного товарища, т. е. просто наставничество. Обучение – это привитие базовых знаний и навыков, того, что молодой специалист должен был знать и уметь до того как он попал в руки наставника. Чтобы быть успешным коучем, нужно быть ярким артистом и импровизатором, умело воздействующим на тонкие струны человеческой души. Чтобы преподавать – прививать знания и навыки – нужно кропотливо совершенствовать учебно-методические комплексы, улучшать и обновлять дидактические материалы, давать задания для самостоятельной работы и терпеливо проверять их. Курс не может преподаваться без программы, программа курса не может быть принята без обсуждения на методическом семинаре, а сам методический семинар – это дискуссия специалистов, а не шоуменов. Если бы можно было научиться чему-либо без преподавателя, то профессии преподавателя просто бы не существовало.

     Считать, что коучинг или обучение в «самодельном» университете может заменить систематическое образование и курсы повышения квалификации – значит сознательно вводить себя в заблуждение.

Если бы можно было научиться чему-либо без профессионально подготовленного преподавателя, то профессии преподавателя бы не существовало

     Дружеские советы эффективного менеджера начинающему – это коучинг. Регулярные посиделки по поводу обмена опытом – это тоже коучинг. А вот поощрение группы молодых амбициозных специалистов к карьерному росту, расширению их профессионального кругозора с целью воспитания из них будущих топ-менеджеров – это не коучинг, а грамотная работа над качеством своего персонала, ориентированная на будущее.

Третья группа: «У нас нет бюджетов на обучение персонала»

     Кризис всегда заставляет оптимизировать, то есть сокращать бюджеты, и в первую очередь под сокращение подпадают именно затраты на обучение. Но, как уже отмечалось, самое простое решение не всегда не является самым лучшим, а чаще всего является самым неудачным. Приведу только один аргумент: как бы ни складывались обстоятельства, родители никогда не экономят на образовании детей и никакие дополнительные тезисы тут не нужны. Если подходить к компании не как к вертикально-организованному полувоенному подразделению, где работают отношения «приказ-рапорт», а как к имплицитному контракту, где работают должностные обязанности в сочетании со здоровой инициативой, и где каждый менеджер рассматривается как центр получения прибыли, то становится понятно, что экономить на развитии персонала – сознательно лишать себя будущего. Те, кто сокращают расходы на обучение персонала, попросту не имеют программы развития кадрового резерва.

Те, кто сокращают расходы на обучение персонала,
попросту не имеют программы развития кадрового резерва

     Каждая компания, которая планирует свою деятельность на пять-десять лет вперед, должна иметь программу работы с кадровым резервом, а генеральный директор должен хорошо представлять себе варианты назначений из тех сотрудников, которые у него уже есть. Бытует мнение, что хорошего специалиста всегда можно найти через рекрутинговое агентство или, в крайнем случае, «в соседней компании». Это в корне неверно. Опыт показывает, что нельзя приглашать, например, финансового директора или директора по рознице, со стороны – спустя несколько месяцев или через год вы все равно с ним расстанетесь. Ведь человеку, пришедшему из другой фирмы, очень трудно быстро понять все механизмы работы вашей компании, и оценить ее слабые и сильные стороны. Мало того, «новобранец» часто не только пытается насадить свое видение правильной, по его мнению, постановки дела, но и старается воспроизводить предрассудки, приобретенные им в предыдущих компаниях. Результат – неизбежное обоюдное неудовольствие и расставание.

     Приглашения «варягов» возможны только в среднем управленческом звене, и то, с четким соблюдением всех формальных критериев по уровню и качеству базового образования и текущей квалификации. А вот топ-менеджеров нужно взращивать самостоятельно, прививая традиции, наполняя корпоративной идеологией. Если продавец знает, что его руководитель сам прошел путь от продавца до администратора, а затем до директорского кресла, то у него появляется видение перспективы: значит, у каждого в компании есть шанс сделать самую головокружительную карьеру. Поощрение группы молодых амбициозных специалистов к горизонтальному росту, к расширению их профессионального кругозора с целью выращивания из них будущих топ-менеджеров – это грамотная работа над качеством своего персонала, ориентированная на будущее.

     Бытует мнение, что вкладывать деньги в свой персонал не всегда благодарное дело, потому что вооружившись новыми знаниями, сотрудники могут уйти к конкурентам. Если это и верно, то только отчасти. Во-первых, пресловутый ученический договор еще никто не отменял, а во-вторых, чтобы сотрудники не уходили, существуют давно апробированные и хорошо работающие принципы нематериальной мотивации, о которых мы писали в августовском номере нашего журнала. Нужно целенаправленно создавать в компании корпоративную культуру и сделать так, чтобы сотрудники не хотели уходить. Начальство должно уважать своих подчиненных, и тогда люди обязательно ответят взаимностью, не побоятся прийти с новой инициативой, предложить интересные идеи. Практика показывает, что подобные «soft benefits» действительно работают и способны существенно мотивировать персонал.

Почему учиться все-таки нужно

     Сакраментальных русских вопросов не два, как считают те, кто прогуливал занятия в университете, а четыре. После того, как стало ясно «что делать?» возникает третий великий русский вопрос – «с чего начать?», ответ на который лежит на поверхности – начать надо с себя, с поиска новой работающей концепции. Если вы до этого времени не учили свой персонал и не поощряли его к учебе – то именно это и надо начинать делать. Введите и объявите нематериальные стимулы для тех сотрудников, которые будут целенаправленно работать над повышением своего профессионального уровня. Не надо искать персонал на стороне – надо обучать свой. У многих сотрудников вашей компании есть карьерные амбиции, распознайте таких сотрудников и начните стимулировать их. Инвестиции в кадры – это инвестиции в будущее компании, в будущее страхового рынка, в наше будущее.

Инвестиции в кадры – это инвестиции в будущее компании

     Перспективное планирование – это планирование того, какой будет ваша компания через несколько лет. Необходимо понять, что периодическая аттестация сотрудников, скажем один раз в два года – это нормально. Сотрудник должен сопоставлять себя с тем, каким он был два года назад и каким он стал в настоящее время. Плановое и периодическое повышение квалификации сотрудников низшего и среднего звена является неотъемлемой частью общего бизнес-процесса. Для компании – это инструмент отбора и мотивации добросовестных сотрудников, а для сотрудника – важный аргумент обоснования карьерных достижений. Именно такие сотрудники вытащат компанию из затруднений и найдут для нее новые горизонты роста. Вот и подумаем, стоит ли сокращать инвестиции в кадры, и «резать» эту статью бюджета первой.

     Однако жизнь меняется и после оживления и подъема неизбежно наступает кризис. Вот тут то и возникает четвертый русский вопрос «что дальше?». А дальше все сначала – смена действующей парадигмы и отыскание ответа на вопрос – какое оно, наступившее время? Какие кадры ему нужны? Чему их учить? И, главное, - где?

2 марта 2013 г.

О нас
Миссия
Лицензии
Документы
Правила
Справочники